* A L O H A *

Como esta el Clima en Chiclayo?

2009-02-26T23:02:19+01:00

miarroba.com

Introducción a la administración de redes

2009-02-26T18:31:49+01:00

TÉCNICAS DE LA AUDITORIA INFORMATICA

2009-02-26T15:15:15+01:00

TÉCNICAS DE LA AUDITORIA:

Cuestionarios:

Las auditorias informáticas se materializan recabando información y documentación de todo tipo. Los informes finales de los auditores dependen de sus capacidades para analizar las situaciones de debilidad o fortaleza de los diferentes entornos. El trabajo de campo del auditor consiste en lograr toda la información necesaria para la emisión de un juicio global objetivo, siempre amparado en hechos demostrables, llamados también evidencias.

Para esto, suele ser lo habitual comenzar solicitando la cumplimentación de cuestionarios preimpresos que se envían a las personas concretas que el auditor cree adecuadas, sin que sea obligatorio que dichas personas sean las responsables oficiales de las diversas áreas a auditar.

Estos cuestionarios no pueden ni deben ser repetidos para instalaciones distintas, sino diferentes y muy específicos para cada situación, y muy cuidados en su fondo y su forma.

Sobre esta base, se estudia y analiza la documentación recibida, de modo que tal análisis determine a su vez la información que deberá elaborar el propio auditor. El cruzamiento de ambos tipos de información es una de las bases fundamentales de la auditoría.

Cabe aclarar, que esta primera fase puede omitirse cuando los auditores hayan adquirido por otro medios la información que aquellos preimpresos hubieran proporcionado.

Entrevistas:

El auditor comienza a continuación las relaciones personales con el auditado. Lo hace de tres formas:

Mediante la petición de documentación concreta sobre alguna materia de su responsabilidad.

Mediante "entrevistas" en las que no se sigue un plan predeterminado ni un método estricto de sometimiento a un cuestionario.

Por medio de entrevistas en las que el auditor sigue un método preestablecido de antemano y busca unas finalidades concretas.

La entrevista es una de las actividades personales más importante del auditor; en ellas, éste recoge más información, y mejor matizada, que la proporcionada por medios propios puramente técnicos o por las respuestas escritas a cuestionarios.

Aparte de algunas cuestiones menos importantes, la entrevista entre auditor y auditado se basa fundamentalmente en el concepto de interrogatorio; es lo que hace un auditor, interroga y se interroga a sí mismo. El auditor informático experto entrevista al auditado siguiendo un cuidadoso sistema previamente establecido, consistente en que bajo la forma de una conversación correcta y lo menos tensa posible, el auditado conteste sencillamente y con pulcritud a una serie de preguntas variadas, también sencillas. Sin embargo, esta sencillez es solo aparente. Tras ella debe existir una preparación muy elaborada y sistematizada, y que es diferente para cada caso particular.

Checklist:

El auditor profesional y experto es aquél que reelabora muchas veces sus cuestionarios en función de los escenarios auditados. Tiene claro lo que necesita saber, y por qué. Sus cuestionarios son vitales para el trabajo de análisis, cruzamiento y síntesis posterior, lo cual no quiere decir que haya de someter al auditado a unas preguntas estereotipadas que no conducen a nada. Muy por el contrario, el auditor conversará y hará preguntas "normales", que en realidad servirán para la cumplimentación sistemática de sus Cuestionarios, de sus Checklists.

Hay opiniones que descalifican el uso de las Checklists, ya que consideran que leerle una pila de preguntas recitadas de memoria o leídas en voz alta descalifica al auditor informático. Pero esto no es usar Checklists, es una evidente falta de profesionalismo. El profesionalismo pasa por un procesamiento interno de información a fin de obtener respuestas coherentes que permitan una correcta descripción de puntos débiles y fuertes. El profesionalismo pasa por poseer preguntas muy estudiadas que han de formularse flexiblemente.

El conjunto de estas preguntas recibe el nombre de Checklist. Salvo excepciones, las Checklists deben ser contestadas oralmente, ya que superan en riqueza y generalización a cualquier otra forma.

Según la claridad de las preguntas y el talante del auditor, el auditado responderá desde posiciones muy distintas y con disposición muy variable. El auditado, habitualmente informático de profesión, percibe con cierta facilidad el perfil técnico y los conocimientos del auditor, precisamente a través de las preguntas que éste le formula. Esta percepción configura el principio de autoridad y prestigio que el auditor debe poseer.

Por ello, aun siendo importante tener elaboradas listas de preguntas muy sistematizadas, coherentes y clasificadas por materias, todavía lo es más el modo y el orden de su formulación. Las empresas externas de Auditoría Informática guardan sus Checklists, pero de poco sirven si el auditor no las utiliza adecuada y oportunamente. No debe olvidarse que la función auditora se ejerce sobre bases de autoridad, prestigio y ética.

El auditor deberá aplicar la Checklist de modo que el auditado responda clara y escuetamente. Se deberá interrumpir lo menos posible a éste, y solamente en los casos en que las respuestas se aparten sustancialmente de la pregunta. En algunas ocasiones, se hará necesario invitar a aquél a que exponga con mayor amplitud un tema concreto, y en cualquier caso, se deberá evitar absolutamente la presión sobre el mismo.

Algunas de las preguntas de las Checklists utilizadas para cada sector, deben ser repetidas. En efecto, bajo apariencia distinta, el auditor formulará preguntas equivalentes a las mismas o a distintas personas, en las mismas fechas, o en fechas diferentes. De este modo, se podrán descubrir con mayor facilidad los puntos contradictorios; el auditor deberá analizar los matices de las respuestas y reelaborar preguntas complementarias cuando hayan existido contradicciones, hasta conseguir la homogeneidad. El entrevistado no debe percibir un excesivo formalismo en las preguntas. El auditor, por su parte, tomará las notas imprescindibles en presencia del auditado, y nunca escribirá cruces ni marcará cuestionarios en su presencia.

Ejemplo de Checklist de rango:

Se supone que se está realizando una auditoría sobre la seguridad física de una instalación y, dentro de ella, se analiza el control de los accesos de personas y cosas al Centro de Cálculo. Podrían formularse las preguntas que figuran a continuación, en donde las respuestas tiene los siguientes significados:

1 : Muy deficiente.

2 : Deficiente.

3 : Mejorable.

4 : Aceptable.

5 : Correcto.

Se figuran posibles respuestas de los auditados. Las preguntas deben sucederse sin que parezcan encorsetadas ni clasificadas previamente. Basta con que el auditor lleve un pequeño guión. La cumplimentación de la Checklist no debe realizarse en presencia del auditado.

-¿Existe personal específico de vigilancia externa al edificio?

-No, solamente un guarda por la noche que atiende además otra instalación adyacente.

<Puntuación: 1>

-Para la vigilancia interna del edificio, ¿Hay al menos un vigilante por turno en los aledaños del Centro de Cálculo?

-Si, pero sube a las otras 4 plantas cuando se le necesita.

<Puntuación: 2>

-¿Hay salida de emergencia además de la habilitada para la entrada y salida de máquinas?

-Si, pero existen cajas apiladas en dicha puerta. Algunas veces las quitan.

<Puntuación: 2>

-El personal de Comunicaciones, ¿Puede entrar directamente en la Sala de Computadoras?

-No, solo tiene tarjeta el Jefe de Comunicaciones. No se la da a su gente mas que por causa muy justificada, y avisando casi siempre al Jefe de Explotación.

<Puntuación: 4>

El resultado sería el promedio de las puntuaciones: (1 + 2 + 2 + 4) /4 = 2,25 Deficiente.

Trazas y/o Huellas

Con frecuencia, el auditor informático debe verificar que los programas, tanto de los Sistemas como de usuario, realizan exactamente las funciones previstas, y no otras. Para ello se apoya en productos Software muy potentes y modulares que, entre otras funciones, rastrean los caminos que siguen los datos a través del programa.

Muy especialmente, estas "Trazas" se utilizan para comprobar la ejecución de las validaciones de datos previstas. Las mencionadas trazas no deben modificar en absoluto el Sistema. Si la herramienta auditora produce incrementos apreciables de carga, se convendrá de antemano las fechas y horas más adecuadas para su empleo.

Por lo que se refiere al análisis del Sistema, los auditores informáticos emplean productos que comprueban los valores asignados por Técnica de Sistemas a cada uno de los parámetros variables de las Librerías más importantes del mismo. Estos parámetros variables deben estar dentro de un intervalo marcado por el fabricante. A modo de ejemplo, algunas instalaciones descompensan el número de iniciadores de trabajos de determinados entornos o toman criterios especialmente restrictivos o permisivos en la asignación de unidades de servicio para según cuales tipos carga. Estas actuaciones, en principio útiles, pueden resultar contraproducentes si se traspasan los límites.

No obstante la utilidad de las Trazas, ha de repetirse lo expuesto en la descripción de la auditoría informática de Sistemas: el auditor informático emplea preferentemente la amplia información que proporciona el propio Sistema: Así, los ficheros de <Accounting> o de <contabilidad>, en donde se encuentra la producción completa de aquél, y los <Log*> de dicho Sistema, en donde se recogen las modificaciones de datos y se pormenoriza la actividad general.

Del mismo modo, el Sistema genera automáticamente exacta información sobre el tratamiento de errores de maquina central, periféricos, etc.

[La auditoría financiero-contable convencional emplea trazas con mucha frecuencia. Son programas encaminados a verificar lo correcto de los cálculos de nóminas, primas, etc.].

AUDITORÍA INFORMÁTICA

EVALUACION DE LA ESTRUCTURA ÓRGANICA

Estructura Orgánica:

Bases Jurídicas

Ø ¿Se ajusta la estructura orgánica actual a las disposiciones jurídicas vigentes?

_____________________________________________________

Ø ¿Cuáles son los ordenamientos legales en que se sustenta la dirección?

___________________________________________________________

Objetivo de la Estructura:

¿La estructura actual está encaminada a la consecución de los objetivos del área?

___________________________________________________________

_____________________________________________________

¿Permite la estructura actual está encaminada a la consecución de los objetivos del área?

Explique en que Forma:

_____________________________________________________

¿Permite la estructura actual que se lleven a cabo con eficiencia:

Ø Las atribuciones encomendadas? SÍ NO

Ø Las funciones establecidas? SÍ NO

Ø Las distribución del trabajo SÍ NO

Ø El control interno SÍ NO

Si alguna de las respuestas es negativa, explique cuál es la razón:

_____________________________________________________

Puestos

¿Los puestos actuales son adecuados a las necesidades que tiene el área para llevar a cabo sus funciones? SÍ NO

NO. ¿Por qué razón? ____________________________________________

_____________________________________________________

El número de empleados que trabajan actualmente es adecuado para cumplir con las funciones encomendadas? SÍ NO

Solicite el manual de descripción de puestos de:

Análisis

Programación

Técnicos

Operación

Captura

Dirección

Administrativos

Otros

¿El número de personas es el adecuado en cada uno de los puestos? SÍ NO

¿Por qué?_____________________________________________________

_____________________________________________________

No, ¿Cuál es el numero de personal que consideraría adecuado (Señale el puesto o los puestos)?

___________________________________________________________

_____________________________________________________

Expectativas.

¿Considera que debe revisarse la estructura actual, a fin de hacerla mas eficiente? SÍ NO

SÍ. ¿Por qué razón? ____________________________________________

_____________________________________________________

¿Cuál es la estructura que propondría?

___________________________________________________________

_____________________________________________________

De realizar una modificación a la estructura, ¿Cuándo considera que debería hacerse?

___________________________________________________________

Autoridad

¿Se encuentra definida adecuadamente la línea de autoridad? SÍ NO

NO, ¿Por qué razón? ____________________________________________

_____________________________________________________

¿Su autoridad va de acuerdo a su responsabilidad? SÍ NO

NO, ¿Por qué razón? ____________________________________________

_____________________________________________________

¿En su área se han presentado conflictos por el ejercicio de la autoridad?

SÍ NO

SÍ, Explique en qué casos ________________________________________

_____________________________________________________

¿Existe en el área algún sistema de sugerencias y quejas por parte del personal? SÍ NO

FUNCIONES:

Existencia

¿Se Han establecido funciones del área? SÍ NO

¿Por qué no?___________________________________________________

_____________________________________________________

¿Las funciones están de acuerdo con las atribuciones legales? SÍ NO

¿Por qué no están de acuerdo?

___________________________________________________________

_____________________________________________________

¿Están por escrito en algún documento las funciones del área? SÍ NO

¿Cuál es la causa de que no estén por escrito?

___________________________________________________________

_____________________________________________________

¿Cuál es la forma de darlas a conocer?

___________________________________________________________

_____________________________________________________

¿Participó el área en su formulación? SÍ NO

¿Por qué causas no participó?

___________________________________________________________

_____________________________________________________

¿Quién las autorizó o aprobó?

___________________________________________________________

_____________________________________________________

ADECUADAS

¿Son adecuadas a la Realidad las Funciones? SÍ NO

¿Por qué no son adecuadas?

_____________________________________________________________

¿Son adecuadas a las necesidades actuales? &n

Alianzas Estrategicas

2008-12-16T02:25:25+01:00

Introducción

Actualmente la mayoría de las empresas son conscientes de la necesidad de competir. A pesar de ello, muchas han tenido que cerrar, y otras se encuentran listas para hacerlo. Una razón de esto en mayor medida, por la velocidad y el impacto con que los cambios en el entorno, están modificando el mundo empresarial.

¿De qué cambios se trata?, se trata de una organización a escala mundial de actividades económicas tales como la producción el consumo y las finanzas. Estas organizaciones hace que las condiciones mundiales determinen las condiciones locales, por esto, puede decirse que las relaciones entre las personas, las regiones y los países desarrollados en la economía mundial, son mecanismos de integración activos que intensifican y cambian la vida económica. La apertura comercial que esta nueva organización implica, permite al consumidor tener acceso al mejor producto para cada necesidad, a precio razonable y obliga a las empresas a abrir nuevos mercados, obtener mayores utilidades, adquirir productos, competir con calidad, a la vez que brinda más oportunidades y un mejor posicionamiento en el mercado.

Una de las opciones que han adoptado no sólo pequeñas empresas sino grandes compañías es establecer alianzas estratégicas. Las alianzas le servirán a una empresa para renovar, expandir y proyectarse sin perder independencia.

Definición

"El concepto de alianza estratégica crece en popularidad. Los acuerdos de cooperación están siendo reemplazados por el concepto de alianza estratégica, incluyendo franchising y contratos de joint ventures.

Algunas de estas alianzas están formalizadas en contratos, otras no. Algunas se limitan a proyectos específicos, otras buscan formas más duraderas. Pero la clave es el número de beneficios que traen aparejadas las alianzas: acceso a nuevos mercados, a know how, a contactos y a posibilidades de reducción de riesgos.

Para las empresas que no tienen ventajas distintivas, una alianza estratégica puede fortalecer y agregar competencias, reduciendo el tiempo y los recursos materiales para construir esas ventajas."

Las alianzas estratégicas surgen como un fenómeno de los mercados globales; no como una organización propiamente dicha sino como un arreglo o negocio entre distintas firmas.

La Misión de las Alianzas Estratégicas

Construir verdaderos conglomerados que trabajen en diferentes países, que produzcan con los menores costos posibles pero con la mayor eficiencia, conectados con los mejores equipos de comunicación, y que puedan abastecerse simultáneamente de partes y equipos terminados. El objetivo ya no sería solo exportar a cualquier mercado, sino integrar las diversas partes de un negocio situadas en forma estratégica en varios países aprovechando las ventajas económicas que brinda cada uno.

¿Qué nos permite una alianza estratégica?

Compartir información, experiencia, clientes, llegar a otro mercado, reducir los costos, aumentar las ventas, crear barreras de entrada y dar solución a necesidades de los clientes. Fundamentalmente nos permite expandirnos, sin perder independencia y flexibilidad. Así al trabajar en cooperación con otra empresa es probable que alcancemos nuestros objetivos más rápido que si lo hubiéramos hecho por separado.

Pero no todo es tan simple y sencillo como parece. Al tomar la decisión de formar una alianza debemos analizar si realmente es necesaria y si es el momento adecuado para llevarla a cabo. Además tenemos que considerar cuáles son los objetivos de la empresa y los de nuestro aliado, ¿son compatibles?, qué necesitan y que pueden ofrecerle. Sobre todo si ese aliado es un complemento a su negocio.

Cuando se planifica un vínculo estratégico con otra empresa se debe establecer las bases para que este vínculo sea sólido: sistema de ventas, proceso de toma de decisiones y resolución de problemas y proceso de comunicación.

Objetivos de las alianzas

· Evitar la desaparición.

· Internacionalizarse.

· Alcanzar metas que no pueden ser logradas en soledad.

· Aumentar el volumen operativo (escala, alcance).

· Diversificar negocios, disminuir riesgos, ocupar recursos ociosos.

· Incrementar la capacidad de negociación y gravitación en el mercado.

· Acceder a insumos en mejores condiciones.

· Compartir compras.

· Producir insumos en conjunto.

· Evitar duplicidades.

· Integrar procesos productivos por medio de la racionalización y la complementación de especializaciones.

· Desarrollar innovaciones.

· Lograr escala comercial.

· Evitar guerras de precios.

· Contratar expertos o hacer frente en conjunto a los costos de capacitación del capital humano.

· Conseguir financiación con mayores facilidades.

· Levantar barreras de entrada o limitar la capacidad operativa de los competidores.

· Amortizar los costos de desempeño eficaz.

Motivos para Una Alianza Estratégica

Incrementar los beneficios (Ingresos) con la utilización de las ventajas comparativas que permite el mercado global.

Los Propios recursos no son suficientes para una determinada labor.

Los Riesgos del proyecto son demasiado altos para una sola empresa.

Obtener efectos sinergicos. Sinergia {del griego. synergia, cooperación}:

Cuando varias personas trabajan unidas y coordinadas con el fin de conseguir una misma meta, se dice que trabajan con Sinergia y conseguirán la meta antes y mejor que si lo hicieran cada una de ellas por separado.

La Liquidación obligatoria de muchas empresas:

Se atribuye lo anterior a la quiebra de las empresas a la recesión económica, a la baja de la demanda, la apertura de la economía, la inseguridad, la violencia, la falta de experiencia de los directivos, el descuido de los procedimientos contables.”(...)“las empresas menos eficientes tienen que morir, es la asepcia natural del sistema, pues muchas compañías, que no son viables, consumen capitales, adquieren materias primas y contratan empleados, con el riesgo de arrastrar a proveedores o trabajadores en una quiebra advertida.”

Las alianzas Estratégicas informales o formales.

Las alianzas informales aquellas que no son instrumentadas legalmente. Los acuerdos de división de mercado, para evitar guerra de precios, para transferirse clientes, para compartir experiencia e información se incluyen en esta categoría, como así también los clubes. Estos grupos no formales, por lo general, son semillas que al crecer terminan convirtiéndose en acuerdos formales.

Las alianzas formales son aquellas en las que la cooperación se establece por contrato o por modificación de la propiedad accionaría de las firmas. Dentro de ellas pueden darse diversos supuestos, sin modificar las estructuras societarias de las empresas que se asocian. Por ejemplo:

• Se pacta una alianza para ejecutar una obra o una acción determinadas (unión transitoria de empresas). Ej. La Construcción del Estadio Monumental U – Gremco.

• Acciones de extensión. Una empresa de mayor envergadura orienta y apoya la actividad de sus socios menores a través de capacitación, apoyo financiero, ayuda tecnológica, etc.

• La provisión en sentido estricto de insumos, partes, piezas o materias primas (subcontratación).

• La prestación de servicios que una empresa deriva a terceros (outsourcing).

• La transferencia de tecnología, marcas y patentes.

• Otra alternativa en el terreno comercial es el franchising, en el que una empresa (normalmente abastecedora) se asocia con diversas firmas para imponer un producto y llegar por su intermedio a los clientes.

• Dos o más empresas pueden también unirse para ofrecer al mercado en conjunto sus productos. Esta alternativa es cada vez más utilizada y va desde compras con tarjetas de crédito y viajes por avión hasta la publicidad conjunta de un lavarropas y una marca de jabón de lavar.

Cuando se modifica la estructura societaria de la firma, debemos separar los casos en los que no se crea una nueva entidad jurídica de aquellos en los que sí se hace. En el primer caso podemos citar:

• La absorción, situación en que una empresa adquiere otra fundiéndola en su estructura o red y haciéndola desaparecer.

• La participación de una empresa en otra, variante no extrema de la absorción.

• Los cruces accionarios, que mediante la participación recíproca garantizan una confianza mayor entre las partes, para poder llevar a cabo acciones cooperativas con objetivos determinados. Este tipo de asociación facilita la especialización cooperativa y la división de mercados.

Las alianzas globales surgen pues en el seno de el carácter global de los mercados y buscan los intercambios de información, conocimientos sobre mercados, nuevas tecnologías, técnicas de proceso y gestión para el desarrollo de nuevos productos o mejorar la distribución de los que ya están en el mercado.

Se debe aclarar que no es pertinente que este tipo de alianzas se efectúen entre empresas que elaboren un mismo producto debido a que el objetivo es disminuir los costos y gastos fijos.

El ejemplo más claro y más sencillo del funcionamiento de las Alianzas Estratégicas como estrategia competitiva lo tenemos en la Microsoft Corporation. Desde que esta empresa ha dejado de fabricar el hardware necesario para utilizar sus programas, ha decidido que esa producción la haga la competencia, para ahorrar sus propios gastos fijos. Pero a la vez, ha seleccionado para fabricar y distribuir su software a compañías cuya idoneidad y competencia están íntimamente vinculadas y, a la vez, refuerzan a la propia Microsoft. Encontramos entonces que, dados todos estos desarrollos, estamos hablando de una RED, donde participan los proveedores, los socios comerciales, los aliados y los clientes. La negociación en este caso es una actividad crucial.

Mediante los distintos tipos de alianzas que existen, las empresas pueden ampliar su capacidad para crear nuevos productos, reducir costos, incorporar nuevas tecnologías, penetrar nuevos mercados, desplazar a la competencia, sobrevivir a un mercado mundial y generar inversiones para tareas esenciales.

Existen empresas que están estableciendo algún tipo de alianza con sus propios competidores. ¿La razón? Enfrentar a un oponente común. Por ejemplo, los fabricantes de envases de vidrio compiten entre sí, pero auspician investigaciones conjuntas para perfeccionar sus productos y aventajar así a los productores de latas o plásticos.

Trabajar con un oponente ofrece un enorme potencial, pues productos, tecnologías y recursos operativos de marketing de un competidor resultan los más parecidos. Sin embargo, se debe limitar esta sociedad a actividades que no afecten ningún aspecto de la competencia entre las empresas y la manera más fácil de evitar la rivalidad es la separación de mercados.

Resultados de una alianza a priori

Existen causas de incertidumbre sobre éstas. Entre las causas externas, destacan la situación económica, las respuestas del mercado, reacciones de socios, obligaciones o autorizaciones gubernamentales. Entre las internas, están las metas de cada asociado, sus habilidades, conflictos latentes, falta de planeación, lagunas en cuanto a quién tendrá la autoridad, conflictos de relación y oportunismo.

Para organizar una alianza, no debe perder de vista la fijación de objetivos; medidas de ejecución, metas, responsabilidades, compromiso de recursos y otros aspectos claves del plan empresarial. Conviene decidir quién tomará las resoluciones finales del marketing, diseño del producto, fuentes, control de calidad y otras cuestiones claves.

Poner la mira en un socio líder significa la cooperación al limitar la autoridad compartida. Una empresa podrá tomar las decisiones importantes siempre que tenga la experiencia necesaria para manejar sus propios riesgos. Ahora, cuando la cooperación incluye actividades paralelas o debe ajustarse a un programa estricto, deberán sincronizarse las agendas habituales de los socios para asegurar los nexos entre las etapas del proyecto, además de establecer una revisión periódica conjunta de las metas.

Para tener en cuenta al momento de Realizar Una Alianza Estratégica

• Se deben seleccionar con mucho cuidado tanto los socios con quienes se buscará instrumentar la cooperación como el tipo de alianza que se elegirá, que dependerá de los objetivos que se quieran cumplir.

• Los objetivos propuestos deben ser realistas. Es conveniente partir de objetivos menos ambiciosos y posibles para avanzar, a medida que estos se alcancen, hacia metas de orden superior. Encontrar pequeñas cosas que puedan hacerse en conjunto posibilita el conocimiento mutuo de los socios, facilita la comunicación y genera confianza, aspectos fundamentales que contribuyen al éxito de la unidad y el planteo de fines de mayor envergadura. La relación debe ser alimentada continuamente y manejarse con franqueza, flexibilidad, diplomacia y cuidado de las formas, y deben honrarse los compromisos. Es necesario ponerse en los zapatos del otro para comprender sus posturas y sus actitudes; los focos de conflicto deben ser controlados y atacados en forma conjunta.

• Sólo es posible la unión si el interés conjunto prima por sobre el interés de las partes.

• Las alianzas son inestables por principio.

• La sinergia que beneficia ambas partes.

• Realizar un análisis competitivo en el interior de la firma adecuando si es necesario el sistema de información financiera que permita en todo momento aun después de realizada la alianza:

Identificar y analizar los factores mas relevantes que determinan el nivel de competencia en un sector industrial o comercial.

Determinar los factores competitivos que representan oportunidades o amenazas para la firma.

Evaluar la posición competitiva de la firma en el mercado. (Cómo estamos en relación a nuestros competidores.)

• Si las anteriores condiciones se cumplen diseñar una estrategia que permita además de una ventaja Absoluta y Comparativa una ventaja competitiva, esto es:

Un conjunto de condiciones (fortalezas) que desarrolla una empresa para ser utilizadas en su estrategia competitiva.

Condiciones (fortalezas) desarrolladas y sostenidas por una firma que se reflejan en un producto o servicio, con la finalidad de mejorar su posición competitiva.

Debe ser difícil de imitar por otros competidores, debe ser sostenible (duradera), depende de los objetivos de la firma.

• En cuanto a la ventaja competitiva se acepta dos formas genéricas con las que los negocios pueden desarrollar una ventaja competitiva duradera:

· Bajos costo. El acento básico de esta estrategia es lograr bajo costo con respecto a los competidores. El liderazgo en costos puede lograrse mediante sistemas como la economía de escala de producción, efectos de la curva de aprendizaje, estricto control de costos y minimización de costos en áreas como investigación y desarrollo, servicio, fuerza de ventas o publicidad. Ejemplos de empresas que siguen esta estrategia son Texas Instruments en productos electrónicos y Chevrolet en automóviles.

· Diferenciación. El principal acento de esta estrategia es diferenciar el producto que ofrece la unidad de negocio, creando algo que los clientes perciban como exclusivo. Entre los métodos para diferenciación del producto están la lealtad a la marca (Coca-Cola en gaseosas), el servicio superior al cliente (IBM en computadores), la red de vendedores (Caterpillar Tractor en equipos de construcción).

Analizar de que manera las actividades de la empresa agregan valor a la cadena de clientes que usan sus productos o servicios. (Definir la cadena de valores).

Importancia de Las Alianzas Estratégicas

Es importante que exista la convicción de que la alianza será beneficiosa para las dos o más partes involucradas y que se definan bien las inversiones necesarias, la dependencia mutua, duración y extensión de los riesgos. Además de conseguir el acceso a habilidades complementarias, las otras razones que se esgrimen para perseguir una alianza son: el acceso al mercado y las economías de escala.

Su tarea principal incluye: la identificación de las hipótesis impulsoras de la cooperación; el reconocimiento y el impulso, aprovechando sus características particulares (liderazgo, creatividad, visión, intrepidez/moderación); el diseño de la arquitectura de la organización; el velar por el mantenimiento y el predominio del objetivo, sobrepasando los problemas y las contradicciones que sobre la marcha se produzcan.

Aunque las alianzas conectan a compañías, las relaciones para desarrollarlas con éxito las logran los individuos. ¿Cómo saber quienes son más aptos que otros para lograrlo? Además de las habilidades técnicas, necesarias los representantes deben poseer: aptitudes para la negociación, flexibilidad, humildad, aceptación del riesgo, capacidad para reconstruir, integridad, sensibilidad, paciencia y curiosidad.

Estas cualidades son siempre importantes para las alianzas. Y son imprescindibles cuando los riesgos son mayores o cuando las diferencias culturales son marcadas, porque el potencial de conflicto y desconcierto también es mayor.

Medidas de Protección Que se Toman Al Realizar Una Alianza

En cualquier sociedad o unión empresarial, existe el temor de llegar a perder los intereses de cada empresa. Entre las principales estrategias para mantener esto está el preservar los valores claves del producto, como la imagen, rendimiento o precios. Para conservar la independencia, se requiere evitar toda relación que comprometa seriamente estos valores; por ejemplo, proteger la tecnología clave. Aunque la información siempre se comparte cuando las compañías trabajan juntas, reserve para sí la tecnología esencial; puede emplearse en las alianzas, al compartir resultados, pero no la divulgue jamás.

Para no propagar la información, se recomienda también asignar distinto personal a los proyectos individuales, particularmente cuando incluyen a competidores; restringir el acceso a las computadoras y áreas clave, así como a plantas o laboratorios especiales. El plan de protección de la empresa incluye advertencias periódicas a los empleados en todos los niveles y funciones acerca de cuáles son los límites para los socios. También debe supervisar lo que los socios solicitan y lo que se les proporciona.

El rol del agente organizador

La experiencia indica que la figura de un tercero resulta fundamental para el éxito de las uniones. Un tercero que no tenga intereses directos en la actividad de los socios transmite confianza al actuar como árbitro objetivo que modera los conflictos entre las partes, evitando que controversias, actitudes y modalidades sin importancia terminen destruyendo la semilla de un éxito.

El agente debe poseer una comprensión amplia del problema, comprometerse y poner toda su energía en favor de lograr el objetivo de los socios, y nunca convertirse en el actor principal; debe asumir un rol de componedor, no polarizar, y ser referencia para todos los involucrados.

Alianzas Estratégicas para las Pyme

Las grandes firmas poseen la ventaja de poder ser grandes y pequeñas a la vez, y son capaces de organizar unidades de negocios y de mercados en la etapa final de sus negocios; las Pyme, en cambio, están limitadas por su tamaño. Las empresas internacionalizadas pueden organizar servicios centralizados de soporte, productos o tecnologías; las pequeñas, no.

Las firmas mundiales tienen poder para aplicar criterios de subsidiariedad; generar interdependencia; utilizar sistemas federativos que posibiliten conservando una visión y un lenguaje compartidos separar poderes y mantener en sus empleados una doble ciudadanía; centralizar y descentralizar decisiones; estructurar redes de organizaciones, provocar explosión estelar (starburst y spin offs) e invertir el orden de las organizaciones (la superioridad opera para maximizar la actividad de las unidades de negocios descentralizadas). Estas facilidades han producido el avance de las redes empresariales: más de un tercio del comercio mundial es administrado por las firmas globales, que quedan así fuera del libre juego de la oferta y la demanda.

La pregunta que surge naturalmente es: ¿cómo enfrenta una Pyme un escenario de este tipo? La respuesta no es fácil, pero se pueden intentar algunas alternativas que han dado resultados sorprendentes en el mundo.

Una cuestión inicial que planteo a las compañías que asesoro es ubicarlas en el juego de fuerzas global-local. Un negocio global sólo puede ser atendido con una organización mundial, y si la firma no está en condiciones de internacionalizarse, debe replantearse el negocio: o sale del mismo o busca alguna alternativa de cooperación que le brinde la fuerza y la disposición para mantenerse.

La primera estrategia cooperativa sería la de integrarse en una estructura internacional que funcione en red. De esta manera, a partir de su contribución parcial a la fabricación de un producto (participación en el armado de la cadena de valor) que presenta al mercado una firma mundializada, o sumando un bien terminado a la oferta de la red, una Pyme puede guarecerse bajo el paraguas de una organización que cuenta con la estructura y la fortaleza a las que obliga el nuevo escenario hipercompetitivo.

La segunda estrategia aliancista es tratar de conformar unidades superiores mediante la unión de firmas pequeñas y medianas. Se trata de superar las debilidades por la incorporación de conocimientos, capacidad de gestión, capital humano altamente capacitado, tecnología, capital, financiamiento, mercado, imagen y relaciones.

La alianza es efectiva cuando los resultados superan la suma de lo que las firmas lograrían aisladamente. La decisión debe surgir de un simple análisis de costo-beneficio. El precio de perder grados de autonomía en las decisiones sólo se paga para ganar la fortaleza necesaria para mantener la viabilidad económica.

Las alianzas deben basarse en un sistema de confianza mutua, en el que los socios, con equilibrio y solidaridad, deben compartir recursos, esfuerzos, tiempo y renunciamientos, al igual que riesgos, costos y beneficios del negocio que pretenden compartir.

No es posible la asociación entre quienes no poseen visión y objetivos comunes, pero no debe olvidarse que la cooperación incluye no sólo aspectos estratégicos sino también culturales y operativos.

Entidad Encargada de Regular estos Tipos Contratos en el Perú

El ente encargado de regular y registrar las Franquicias Extranjeras o Alianzas u Otro tipo de Contrato en el Perú es el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual – INDECOPI, más específicamente, la Oficina de Signos Distintivos – Área de registro de Transferencia de Tecnología Extranjera. Es esta área la que establece los requisitos para acceder a la inscripción: formato de la solicitud llenada debidamente con los datos generales de la persona, sea natural o jurídica (además del representante de ésta última), indicación del nombre del titular del signo distintivo que va a ser materia de explotación (Nº de certificado, denominación, vigencia, etc.), comprobante de pago respectivo y otros documentos: Constitución de la empresa, copia del Contrato de Transferencia de Tecnología Extranjera, etc.

Las normas que regulan Estas Alianzas - franquicias – e otros en nuestro país son las que se detallan a continuación:

- Decisión Nº 291 – De la Comisión del Acuerdo de Cartagena, sobre Tratamiento de los Capitales Extranjeros y sobre Marcas, Licencias y Regalías, norma que señala los requisitos esenciales para la inscripción de una franquicia extranjera, u otro tipo de acuerdo estos son: identificación de las partes (con expresa consignación de su nacimiento y domicilio), identificación de las modalidades que presente la transferencia de la Tecnología que se importa, valor contractual de cada uno de los elementos involucrados en la transferencia de tecnología, determinación del plazo de vigencia del contrato, entre otros.

- Decreto Legislativo Nº 662: Ley de Promoción (seguridad jurídica) de la Inversión Extranjera.

- Decreto Supremo Nº 162-92-EF: Reglamento del Decreto Legislativo Nº 662.

- Decreto legislativo Nº 807: Ley sobre Facultades, Normas y Organización del Indecopi, en lo que corresponda.

- Decreto Legislativo Nº 823: Ley de Propiedad Industrial.

- T.U.O. de Procedimientos Administrativos del Indecopi.

ALIANZAS ESTRATEGICAS DE EMPRESAS

PERU – CISCO SYSTEM

Nuestras alianzas estratégicas están diseñadas para entregar soluciones totales que resuelvan los problemas de los clientes, aumenten sus oportunidades de negocio y les generen ventajas competitivas perdurables. Este compromiso compartido entre Cisco y sus aliados estratégicos de entregar soluciones y servicios junto con productos, aplicaciones, integración de sistemas y las mejores prácticas de la industria, contribuirá a que nuestros clientes puedan ser exitosos en la Nueva Economía, en la medida en que se convierten en organizaciones globales interconectadas.

Hewlett-Packard
Alianza Estratégica con Hewlett-Packard.

IBM
Alianza Estratégica con IBM.

KPMG
Alianza Estratégica con KPMG.

Microsoft
Alianza Estratégica con Microsoft

Motorola
Alianza Estratégica con Motorola.

PeopleSoft
Alianza Estratégica con PeopleSoft.

Alianza Estratégica Cisco & Hewlett-Packard

Hewlett-Packard & Cisco Systems están colaborando para entregar soluciones de extremo a extremo activadas para la red, que le permitan a sus clientes actuales y a los nuevos optimizar y reducir la complejidad de sus redes, con beneficios de negocios tangibles y medibles.

La alianza global entre Hewlett Packard y Cisco une los mundos de la computación y de la conectividad, datos y voz, Unix y Windows NT, para aprovechar Internet y entregar beneficios estratégicos inmediatos a los proveedores de servicios de telecomunicaciones, los usuarios empresariales y los consumidores.

Las dos compañías tienen una posición única para acelerar las comunicaciones del nuevo mundo al combinar las soluciones de conectividad líderes en la industria de Cisco, con las soluciones de administración de telecomunicaciones de HP. Al unir los mundos de cómputo y de conectividad, la alianza entrega un ambiente de cómputo optimizado para Comercio en Internet, con seguridad, alta disponibilidad y Calidad de Servicio de Extremo a Extremo. Unir los mundos de Unix y Windows NT, por medio de soluciones como directorios comunes, acelerará la entrega de servicios de comunicaciones avanzadas, respaldados por capacidades robustas en administración de servicios.

Todas estas iniciativas conjuntas aprovechan el liderazgo de Cisco en redes de datos escalables, y la experiencia y el conocimiento de HP en soluciones empresariales críticas a las empresas y en ofrecer operaciones inteligentes de red y soluciones de soporte para la industria de las telecomunicaciones.

Internet ha iniciado una nueva era en materia de comunicaciones y una nueva forma de hacer negocios. Hewlett-Packard y Cisco crean un puente para triunfar en la Economía de Internet.

Glosario de Términos

Distribución.- Contrato en virtud del cual el distribuidor se obliga a adquirir del distribuido, mercaderías de consumo masivo, para su posterior colocación en el mercado, por cuenta y riesgo propio, estipulándose como contraprestación de la intermediación un beneficio o margen de reventa.

Concesión.- Contrato según el cual, un comerciante o empresario (Concedente) otorga a otro comerciante (Concesionario) el derecho a la compra de sus productos para su posterior reventa a nombre y cuenta propia de éste último, que pone su empresa a disposición exclusiva, y sujeto a un conjunto de normas que establece el concedente.

Joint Venture.- Contrato por el cual un conjunto de sujetos de derecho realizan aportes de las mas diversas especies, que no implicarán la pérdida de la identidad e individualidad como persona jurídica o empresa, para la realización de un negocio común, pudiendo ser éste desde la creación de bienes hasta la prestación de servicios, que se desarrollará durante un lapso de tiempo limitado, con la finalidad de obtener beneficios económicos

Franchising.- Método de expansión comercial mediante el cual un dueño de empresa autoriza a otra persona a comercializar productos o servicios con su nombre y marca registrados, observando estrictamente un sistema que él estipula. A cambio, el franquiciado abona derechos y una regalía y se hace cargo de los costos de la puesta en marcha del servicio.

Fideicomiso.- hay contrato de fideicomiso cuando una persona transmite la propiedad fiduciaria de bienes determinados a otro quien se obliga e ejercerla en beneficio de quien se designe en el contrato y a transmitirlo al cumplimiento o de un plazo o condición al fiduciante, al beneficiario o al fideicomisario.

Merchandising.- hay contrato de merchandising cuando el que posee el derecho de dominio realiza contratos, simultáneos o exclusivos, con productores a fin de lanzar al mercado artículos o servicios

Bibliografía

· Kotler, Phillips. (1995). Dirección de la Mercadotecnia. 7º edición

· Sydney Alex Bravo Melgar-.Contratos Modernos Empresariales Tomo I p. 60

· Osvaldo J. Marzorati, Sistemas de distribución Comercial , p. 190

· Ulises Montoya Manfredi Derecho Comercial Tomo I p324

· Jaime Alberto Arrubia Paucar, Contratos Mercantiles Tomo II p.325

· Revista Informativa Business. Año 2002 – Nº 6 y 7. Lima – Perú

· www.Liderazgoymercadeo.com

· www.BoletinesElectronicos.com

· www.CiscoSystem.html

· www.mercadoglobal.com

· www.enbuenasmanos.com

ANEXO

Como Ayuda el Coaching Personalizado a Mejor Tu vida Personal

El Coaching o proceso de entrenamiento personalizado y confidencial cubre el vacío existente entre lo que eres ahora y lo que deseas ser. El Coaching para aprender a vivir mejor te señala las situaciones y aspectos que no puedes ver y te da ideas para mejorar tu manera de desenvolverte, mientras que al mismo tiempo despierta en ti la motivación para evolucionar y ser lo mejor posible. El Coaching es una técnica de desarrollo o crecimiento personal que por medio de sencillos ejercicios hace que entre otras cosas te enfrentes a tus miedos, sentimientos de dolor, depresión, soledad, pesadez, resentimientos, frustraciones y aprendas a tener confianza en ti mismo y en los demás. Te ayuda a disfrutar de la alegría, vitalidad, curiosidad, determinación, motivación y pasión por vivir.

El proceso se reduce a lo básico: la energía. Einstein demostró que la materia es energía. Cuanta más energía tengas, más potente y fuerte serás. Las personas llenas de energía y vitalidad, que hacen lo que aman, se realizan plenamente y tienen éxito en lo que emprenden.
Tenemos dos maneras de conseguir lo que queremos:

Ir hacia nuestro objetivo.

Atraerlo hacia nosotros de forma natural.

La primera manera es la que habitualmente realizamos sin conseguir nuestro objetivo. Incluso llegamos a obsesionarnos y acabamos mas lejos que antes de empezar. La segunda manera es la que utilizan las personas de éxito, y lo que generalmente se denomina como azar, suerte y esto seria correcto si fuera aleatorio pero la vida no la determinan los acontecimientos que nos suceden (por ejemplo una perdida de un ser querido, una enfermedad, una deuda, una separación, un enfrentamiento, etc.) sino que la vida la determina nuestra manera de responder a estos acontecimientos. Y es aquí donde el Coaching te ayuda a coger las riendas de tu vida y tener éxito.

Eres el dueño y creador de tu propio destino. Puede que ya tengas una idea clara de lo que quieres en la vida, o puede que estés en medio de la confusión. No importa en qué punto comiences. De hecho, es probable que sea mejor si no tienes

Dicen del Ingeniero

2008-12-16T02:18:56+01:00

Dicen del Ingeniero

Algunas veces es un error juzgar el valor de una actividad simplemente por el tiempo que toma realizarla...
Un buen ejemplo es el caso del Ingeniero que fue llamado a arreglar una computadora muy grande y extremadamente compleja... una computadora que valía 12 millones de dólares.
Sentado frente a la pantalla, oprimió unas cuantas teclas, asintió con la cabeza, murmuró algo para sí mismo y apagó el aparato. Procedió a sacar un pequeño destornillador de su bolsillo y dio vuelta y media a un minúsculo tornillo. Entonces encendió de nuevo la computadora y comprobó que estaba trabajando perfectamente.
El presidente de la compañía se mostró encantado y se ofreció a pagar la cuenta en el acto.

- preguntó : ¿Cuánto le debo?:
- Son mil dólares, si me hace el favor.
- ¿Mil dólares? ...... ¿Mil dólares por unos momentosde trabajo? - ¿Mil dólares por apretar un simple tornillito? ¡Ya sé que micomputadora cuesta 12 millones de dólares, pero mil dólares es una cantidad disparatada!

Le pagaré sólo si me manda una factura perfectamente detallada que la justifique.
El ingeniero asintió con la cabeza y se fue.
A la mañana siguiente, el presidente recibió la factura, la leyó con cuidado, sacudió la cabeza y procedió a pagarla en el acto, sin chistar.

La factura decía:
Servicios prestados:
Apretar un tornillo........................ 1 dólar
Saber qué tornillo apretar.......... 999 dólares

Dedicado a todos aquellos profesionales que día a día se enfrentan con la desconsideración de quienes por su propia ignorancia no alcanzan a entenderlos.

Lo que debes saber antes de comprar tu computador portatil

2008-12-16T02:09:40+01:00

Computadores portátiles

Los regalos estrella estas navidades son, sin duda alguna, los regalos electrónicos. Televisiones (de plasma/LCD), equipos de música, reproductores de alta definición y, sobretodo, ordenadores tanto portátiles como sobremesa.

Recuerden que dos de cada tres ordenadores de marca son portátiles. Pero ¿qué portátil elegir?.

Desde Xataka queremos informaros un poco sobre qué portátil elegir. Una guía rápida para la compra de un portátil. Marcas y modelos, diferentes configuraciones según los posibles usos que le vayamos a dar.

Y tú, ¿qué portátil comprarías?

¿Qué uso le vamos a dar?

Un ordenador portátil es un bien que invertiremos a medio/largo plazo. Por norma general, un portátil lo usaremos para tareas de ofimática en las que necesitemos desplazarnos de un lugar a otro, con el mismo ordenador. Normalmente (y repito, normalmente), un portátil no está para jugar, aunque hay algunos modelos que están fabricados expresamente para gamers (como este Dell y estos de Asus).

Por lo tanto, vamos a diferenciar dos usos: ordenadores portátiles para uso de ofimática e Internet, generalmente, uso doméstico; y ordenadores portátiles cuyos usos requieran una gran potencia gráfica, ya sean videojuegos, tareas en 3D, edición de vídeos y demás. La diferencia entre uno y otros será, básicamente, la tarjeta gráfica, integrada o no: si la gráfica está integrada (esto es, comparte memoria con la RAM del ordenador), su rendimiento será menor, y asignaremos estos portátiles al uso doméstico. Si por el contrario la tarjeta gráfica no está integrada y no comparte memoria (tiene su propia memoria con la que funcionar), podremos decir que estos portátiles están más destinados a un uso profesional (bien sea videojuegos, diseño, edición de vídeo y demás).

Además, hablaremos sobre portátiles de marca, cuya configuración viene ya predeterminada aunque algunos fabricantes nos permiten seleccionar determinados aspectos como el disco duro, la cantidad de memoria RAM y poco más. Los portátiles clónicos (los que se hacen por piezas, igual que los sobremesas clónicos) todavía no han alcanzado la madurez suficiente y su rendimiento no está a la altura de los portátiles por piezas.

Microprocesador (CPU)

Actualmente, y al igual que con los ordenadores de sobremesa, lo que se lleva son los microprocesadores de doble núcleo: la familia Intel Core 2 y la AMD Turion X2. Es de lo más potente que podemos conseguir en un ordenador portátil, pero ¿por qué doble núcleo?

Una explicación sencilla sería decir que los núcleos de los microprocesadores funcionan como pequeños cerebros. Tradicionalmente, los microprocesadores para ordenadores domésticos tenían un solo núcleo (un cerebro), pero se ha llegado a un nivel (los fabricantes no pueden aumentar la velocidad de proceso de sus microprocesadores) en el que no se puede mejorar más cada núcleo, con lo que actualmente los fabricantes dotan a sus CPU?s de dos núcleos (normalmente dos, aunque ya existen microprocesadores de cuatro núcleos en el mercado doméstico, y ?cosas? mucho más potentes en entornos profesionales). Es decir, dos ?cerebros?, y como dos cerebros son el doble de rápidos que uno, los microprocesadores de doble núcleo son el doble de rápidos que los microprocesadores mononúcleo. Bueno, esta afirmación no es totalmente verdadera, ya que no representa la realidad: un microprocesador doble núcleo de 2 GHz no funciona como un microprocesador mononúcleo de 4 GHz, aunque si mejora considerablemente el rendimiento de un microprocesador mononúcleo de 2 GHz.

Volviendo al tema: ¿Qué configuración de microprocesador elegir? Sin duda alguna, un Intel Core 2 Duo o un AMD Turion 64 X2. ¿Cual de los dos? Los micros de Intel están un poco más avanzados que los de AMD, los cuales son más baratos? eso ya es elección propia.

Memoria RAM

En el último año hemos visto como la memoria DDR2 se ha comido el mercado de la memoria DDR. La gran diferencia de aquella respecto de esta es un notable aumento en la velocidad de acceso.

La memoria es uno de los pilares básicos en un ordenador. Un ordenador con poca memoria nunca terminará funcionando bien, y con unas pocas aplicaciones abiertas se notará el bajo rendimiento (sobretodo en ordenadores con sistema Microsoft Windows, cuyo gestor de memoria es pésimo). ¿Qué cantidad es la recomendable? La mayoría de los ordenadores portátiles ya vienen con 1 GB de memoria RAM (normalmente DDR2), una cantidad bastante aceptable, aunque si queremos adelantarnos un poco al futuro, lo ideal sería que nuestro portátil tuviese 2 GB de memoria RAM.

De todas formas, en todos los portátiles modernos (de 3 años hacia el presente) la memoria RAM tiene fácil acceso y podemos cambiarla sin mayores dificultades.

Con todo esto, ¿Qué cantidad y tipo de memoria RAM elegir? A poder ser, 1 GB de memoria DDR2, y si queremos ir un paso más allá, 2 GB sería lo ideal.

Tarjeta gráfica

Aquí veremos la gran diferencia entre un ordenador para tareas domésticas y otro ampliado al sector más profesional (que, repito, incluye a los gamers).

Ningun ordenador portátil con tarjeta gráfica compartida (o también llamada integrada) permitirá jugar a los últimos videojuegos de forma fluida, ni mover grandes diseños en 3D (con programas como AutoCAD, 3D Studio, Maya, Google SketchUp y demás). Así que, diferenciemos:

Ordenador portátil con gráfica integrada: no tendremos problema alguno en navegar a través de Internet, utilizar aplicaciones de ofimática, escuchar música o ver películas. Los últimos videojuegos funcionarán, con fluidez pero seguramente no la necesaria. Podremos editar audio sin problemas, incluso vídeo, pero con esto último es probable (que no seguro) que tengamos algún problema. Lo que nos será prácticamente imposible será utilizar programas de diseño en 3D, ya que estos son los que más potencia gráfica exigen (sí, más incluso que el último videojuego).

Ordenador portátil con gráfica no compartida: no notaremos diferencias en la ejecución de aplicaciones de ofimática, navegación por Internet, vídeo y música. Las diferencias vendrán cuando queramos jugar a videojuegos, que con los últimos lanzados al mercado notaremos una notable mejoría. La edición de vídeo funcionará de forma fluida y las aplicaciones 3D mejorarán en gran medida, aunque no con la eficiencia que pudiera tener un ordenador de sobremesa.

Por lo tanto, ¿portátil con gráfica integrada o sin ella? Personalmente soy de los que opinan que un ordenador portátil no es para jugar, ya que para ello están los ordenadores de sobremesa (además de las consolas). Una tarjeta no integrada aumenta el precio del portátil unos cuantos euros (estaríamos hablando de 200/300, en algunos casos más euros), con lo que no merece la pena.

De todas formas, la cosa está clara: si vamos a darle un uso ordinario al ordenador (no vamos a jugar, ni a editar vídeo, ni a crear nuestras maquetas en 3D), ordenador con tarjeta gráfica integrada (bien sea de 64, 128 o 256 MB). Si por el contrario somos aficionados o profesionales del diseño o la arquitectura, nuestra elección será un ordenador portátil con gráfica no compartida (esto es, no integrada).

Por último, tener en cuenta que si hemos elegido un ordenador portátil con tarjeta gráfica integrada, esta va a funcionar gracias a la memoria RAM del ordenador. Esto quiere decir que, a mayor cantidad de memoria RAM, mejor.

Otros?

Ya hemos dado un repaso a los que suelen ser los elementos más importantes en un ordenador portátil. El resto de componentes, normalmente no nos dejarán configurarlo o la diferencia será tan mínima que no nos importa una elección u otra, aunque podríamos hablar algo también sobre lo siguiente:

Tamaño de la pantalla: normalmente veremos portátiles con pantallas panorámicas de 15.4 pulgadas, aunque también existen modelos de 17, 19, 20, 13.3 y 12 pulgadas (estos últimos no son panorámicos). ¿Cual elegir? Los más demandados (y con ello los más baratos) son los de 15.4 pulgadas, que es el tamaño estándar. Hay que tener en cuenta que a mayor pantalla, menor autonomía de la batería, y viceversa.

Batería: un ordenador portátil no sería tal sin una buena batería. Me atrevería a decir que todos los fabricantes venden la batería ?mala? con el portátil, y despues tienen otra batería cuya duración es mayor pero que venden aparte, y además con precios bastante altos. Recuerdo que a mayor tamaño de la pantalla, menor duración de la batería (y aunque también intervienen otros factores, este es el más importante).

Puertos: necesitaremos, mínimo 2 puertos USB (uno para un posible ratón, otro para otros periféricos), pero a poder ser exigiremos 3 puertos USB. Los FireWire apenas se utilizan, y las tarjetas PCMCIA pasaron a otro mundo cuando los portátiles venían con conectividad inalámbrica integrada. Otros puertos que suelen traer son una salida de vídeo (ya sea analógica o digital) y salida de audio.

WiFi: Desde que llegaron los Centrino hace un par de años ya no se fabrica ningún portátil sin WiFi integrada, con lo que no tendremos problemas por aquí.

Grabadora: las grabadoras de DVD ya se comieron hace tiempo a las grabadoras de CD, así que normalmente veremos una de aquellas en el equipo. De todas formas, algunos fabricantes venden unidades combo que leen DVD y CD pero únicamente graban CD, y lo esconden para que el usuario no se de cuenta. Estaría bien cerciorarse sobre la realidad de la grabadora.

Garantía: Desconozco el porcentaje exacto de fallo en ordenadores portátiles, pero es bastante más alto de lo que se puede llegar a pensar. Existen varios tipos de garantía, y según las necesidades se elegirá una u otra. Normalmente, la mejor es aquella en la que el fabricante te lo recoge en tu propia casa, él mismo lo lleva a la fábrica, lo arregla y te lo devuelve en tu domicilio.

¿Qué marca elijo?

Diferenciemos entre tres gamas cualitativas: gama alta, media y baja:

Gama alta: Sony VAIO (portátiles de gran calidad, para muchos mejores que los Apple, pero son caros, muy muy caros. Y bonitos. Posiblemente sean los que mayor calidad ofrecen, y claro, la calidad se paga); Apple MacBook (aunque fueron los inventores del sistema operativo tal cual lo conocemos hoy, los Mac hace unos años apenas se conocían, pero se han puesto de moda y mucha gente ya tiene uno. Son muy buenos aparatos, con detalles excelentes y cuyo precio es bastante aceptable. Cuidado porque no utilizan Windows, aunque sí se puede instalar, con lo que los portátiles de Apple estarían más destinados a usuarios medios o altos o a aquellos que quieran aprender un poco más el mundo de la informática).

Gama media: Dell (es el mayor fabricante de ordenadores del mundo. Tiene máquinas con una excelente relación calidad/precio, en algunos casos configurables. Aquellos problemas que tuvieron con las baterías ya han sido solucionados, así que no debemos preocuparnos por ello); HP/Compaq (HP compró Compaq en el 2002, y aunque siguen fabricando ordenadores por separado, suelen tener modelos idénticos que únicamente se diferencian en la parte exterior. Son buenos, aunque en algunos casos caros); Samsung (destacan los portátiles ultraligeros, cuyo precio aumenta respecto de otros modelos, pero si buscamos portátiles de poco peso, Samsung es una referencia); IBM/Lenovo (aunque en España apenas se venden, IBM sigue siendo uno de los grandes en el mundo de la informática, y es una opción más. Lenovo compró IBM en 2004); Fujitsu-Siemens (se juntaron en 1999, y se caracterizan por fabrican ordenadores verdes que cumplen los estándares ecológicos y del medio ambiente); ASUS (comenzaron fabricando placas base y actualmente fabrican casi todos los componentes de un ordenador. No llevan mucho tiempo en el mercado de ordenadores portátiles, pero los hacen buenos aunque a precios no reducidos).

Gama baja: Acer (se venden mucho, seguramente por que son baratos, aunque detrás de un portátil Acer se esconden la palabras ?mala calidad?. Conozco mucha gente con portátiles Acer, y a muchos nos han dado problemas. Afortunadamente, el servicio de garantía es bueno y no lleva a más. Cuidado con Acer); Toshiba (exceptuando la gama alta como el G30 y demás, Toshiba ofrece portátiles pobres que pueden llegar a dar algunos problemas. Podemos confiar en Toshiba, pero teniendo ojo en lo que comparmos); portátiles clónicos (a diferencia de los ordenadores de sobremesa clónicos, los portátiles clónicos no están a la altura de los portátiles de marca. Su acabado es feo, los problemas se multiplican y la mayoría de fabricantes conocidos no fabrican componentes sueltos para ordenadores portátiles. A día de hoy no recomendaría un portátil clónico, aunque en unos cuantos años seguramente se pongan las pilas y sean la mejor elección).

¿Qué son las VLANs?

2008-12-06T02:08:55+01:00

¿Qué son las VLANs?

VLAN - LAN VIRTUALES: Seguridad, segmentación, flexibilidad.

Las VLAN permiten agrupar usuarios de un dominio de difusión común, con independencia de su ubicación física en la red. Usando la tecnología VLAN se pueden agrupar lógicamente puertos del switch y los usuarios conectados a ellos en comunidades de interés común. Las VLAN pueden existir en un solo switch o bien abarcar varios de ellos.

Las características básicas de configuración de una VLAN son los siguientes:

Cada VLAN lógica es como un bridge físico independiente
Las VLAN pueden extenderse a múltiples switch
Enlaces troncales (trunks) se encargan de transportar tráfico por múltiples VLAN.

CONFIGURACIÓN DE UNA VLAN

Habilitar dominios VTP, definir un enlace troncal, crear una VLAN y verificar el correcto funcionamiento de la VLAN.

El número máximo de VLAN depende del switch.
VLAN1 es una de las VLAN predeterminas de fábrica.
Los avisos CDP y VTP se envían desde la VLAN1.
La dirección IP del Catalyst 2900, 3500 esta en el dominio de difusión VLAN1.
El switch debe hallarse en los modos VTP servidor o transparente
para poder crear, añadir o suprimir VLAN.
Si la VLAN va ha añadirse únicamente a un switch local, utilice
el modo transparente.
Si se desea propagar las VLAN a otros switches del dominio, utilice el modo servidor.
Un switch se encuentra por omisión en estado VTP servidor, de
modo que pueda añadirse, modificarse o suprimirse VLAN.
La pertenencia de los puertos de switch a las VLAN se asigna
manualmente puerto a puerto.(pertenencia VLAN estática o basada en puertos).

ASIGNACIÓN DE PUERTOS A UNA VLAN

Cada vez que crea una VLAN puede asignar estáticamente un puerto o un número de puertos a la VLAN. Un puerto puede pertenecer a una sola
VLAN.

ENRUTAMIENTO ENTRE VLAN

En un entorno de VLAN conmutada, los paquetes se conmutan sólo entre puertos designados para residir en el mismo “dominio de difusión (broadcast)”.

Las VLAN llevan a cabo particiones en la red y separación de tráfico en la capa 2. Por tanto, la comunicación entre VLAN no puede tener lugar sin un dispositivo de capa 3, como un router, responsable de establecer comunicaciones entre distintos dominios de difusión.

Para llevar a cabo funciones de enrutamiento entre VLAN, han de darse las siguientes circunstancias:

El router debe conocer como llegar a todas las VLAN interconectadas para determinar cuales son los dispositivos finales, incluidas las redes que están conectadas a la VLAN, cada dispositivo final debe estar direccionado con una dirección de capa de red, como la dirección IP.
Cada router debe conocer además la ruta hasta cada red LAN de
destino.
El router tiene ya información acerca de las redes que están
conectadas directamente. Por tanto, deberá aprender las rutas a
las redes que no están conectadas directamente.
Debe existir una conexión física en el router para cada VLAN, o
bien se debe habilitar la troncalidad en una conexión física individual.

Para finalizar es necesario decirles que estos conceptos son independientes del modelo del switch que estén configurando.

Rptas: 1)b. 2)b. 3)a.

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Glosario de Términos

VTP VLAN Trunking Protocol.

ISL Inter-Switch Link, protocolo para configurar Trunks.

Dot1q Es el protocolo más utilizado para configurar Trunks

***** A L O H A *****

Como esta el Clima en Chiclayo?

Introducción a la administración de redes

TÉCNICAS DE LA AUDITORIA INFORMATICA

Alianzas Estrategicas

Dicen del Ingeniero

Lo que debes saber antes de comprar tu computador portatil

¿Qué uso le vamos a dar?

Microprocesador (CPU)

Memoria RAM

Tarjeta gráfica

Otros?

¿Qué marca elijo?

¿Qué son las VLANs?

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