***** A L O H A *****

Introducción

Actualmente la mayoría de las empresas son conscientes de la necesidad de competir. A pesar de ello, muchas han tenido que cerrar, y otras se encuentran listas para hacerlo. Una razón de esto en mayor medida, por la velocidad y el impacto con que los cambios en el entorno, están modificando el mundo empresarial.

¿De qué cambios se trata?, se trata de una organización a escala mundial de actividades económicas tales como la producción el consumo y las finanzas. Estas organizaciones hace que las condiciones mundiales determinen las condiciones locales, por esto, puede decirse que las relaciones entre las personas, las regiones y los países desarrollados en la economía mundial, son mecanismos de integración activos que intensifican y cambian la vida económica. La apertura comercial que esta nueva organización implica, permite al consumidor tener acceso al mejor producto para cada necesidad, a precio razonable y obliga a las empresas a abrir nuevos mercados, obtener mayores utilidades, adquirir productos, competir con calidad, a la vez que brinda más oportunidades y un mejor posicionamiento en el mercado.

Una de las opciones que han adoptado no sólo pequeñas empresas sino grandes compañías es establecer alianzas estratégicas. Las alianzas le servirán a una empresa para renovar, expandir y proyectarse sin perder independencia.

 Definición

"El concepto de alianza estratégica crece en popularidad. Los acuerdos de cooperación están siendo reemplazados por el concepto de alianza estratégica, incluyendo franchising y contratos de joint ventures.

Algunas de estas alianzas están formalizadas en contratos, otras no. Algunas se limitan a proyectos específicos, otras buscan formas más duraderas. Pero la clave es el número de beneficios que traen aparejadas las alianzas: acceso a nuevos mercados, a know how, a contactos y a posibilidades de reducción de riesgos.

Para las empresas que no tienen ventajas distintivas, una alianza estratégica puede fortalecer y agregar competencias, reduciendo el tiempo y los recursos materiales para construir esas ventajas."

Las alianzas estratégicas surgen como un fenómeno de los mercados globales; no como una organización propiamente dicha sino como un arreglo o negocio entre distintas firmas.

 La Misión de las  Alianzas Estratégicas

Construir verdaderos conglomerados que trabajen en diferentes países, que produzcan con los menores costos posibles pero con la mayor eficiencia, conectados con los mejores equipos de comunicación, y que puedan abastecerse simultáneamente de partes y equipos terminados. El objetivo ya no sería solo exportar a cualquier mercado, sino integrar las diversas partes de un negocio situadas en forma estratégica en varios países aprovechando las ventajas económicas que brinda cada uno.

 ¿Qué nos permite una alianza estratégica?

Compartir información, experiencia, clientes, llegar a otro mercado, reducir los costos, aumentar las ventas, crear barreras de entrada y dar solución a necesidades de los clientes. Fundamentalmente nos permite expandirnos, sin perder independencia y flexibilidad. Así al trabajar en cooperación con otra empresa es probable que alcancemos nuestros objetivos más rápido que si lo hubiéramos hecho por separado.

Pero no todo es tan simple y sencillo como parece. Al tomar la decisión de formar una alianza debemos analizar si realmente es necesaria y si es el momento adecuado para llevarla a cabo. Además tenemos que considerar cuáles son los objetivos de la empresa y los de nuestro aliado, ¿son compatibles?, qué necesitan y que pueden ofrecerle. Sobre todo si ese aliado es un complemento a su negocio.

Cuando se planifica  un vínculo estratégico con otra empresa se debe establecer las bases para que este vínculo sea sólido: sistema de ventas, proceso de toma de decisiones y resolución de problemas y proceso de comunicación.

 Objetivos de las alianzas

· Evitar la desaparición.

· Internacionalizarse.

· Alcanzar metas que no pueden ser logradas en soledad.

· Aumentar el volumen operativo (escala, alcance).

· Diversificar negocios, disminuir riesgos, ocupar recursos ociosos.

· Incrementar la capacidad de negociación y gravitación en el mercado.

· Acceder a insumos en mejores condiciones.

· Compartir compras.

· Producir insumos en conjunto.

· Evitar duplicidades.

· Integrar procesos productivos por medio de la racionalización y la complementación de especializaciones.

· Desarrollar innovaciones.

· Lograr escala comercial.

· Evitar guerras de precios.

· Contratar expertos o hacer frente en conjunto a los costos de capacitación del capital humano.

· Conseguir financiación con mayores facilidades.

· Levantar barreras de entrada o limitar la capacidad operativa de los competidores.

· Amortizar los costos de desempeño eficaz.

Motivos para Una Alianza Estratégica

Incrementar los beneficios (Ingresos) con la utilización de las ventajas comparativas que permite el mercado global.

Los Propios recursos no son suficientes para una determinada labor.

Los Riesgos del proyecto son demasiado altos para una sola empresa.

Obtener efectos sinergicos.  Sinergia {del griego. synergia, cooperación}:

Cuando varias personas trabajan unidas y coordinadas con el fin de conseguir una misma meta, se dice que trabajan con Sinergia y conseguirán la meta antes y mejor que si lo hicieran cada una de ellas por separado.

La Liquidación obligatoria de muchas empresas:

Se atribuye lo anterior a  la quiebra de las empresas a la recesión económica, a la baja de la demanda, la apertura de la economía, la inseguridad, la violencia, la falta de experiencia de los directivos, el descuido de los procedimientos contables.”(...)“las empresas menos eficientes tienen que morir, es la asepcia natural del sistema, pues muchas compañías, que no son viables, consumen capitales, adquieren materias primas y contratan empleados, con el riesgo de arrastrar a proveedores o trabajadores en una quiebra advertida.”

Las alianzas Estratégicas  informales o formales.

Las alianzas informales aquellas que no son instrumentadas legalmente. Los acuerdos de división de mercado, para evitar guerra de precios, para transferirse clientes, para compartir experiencia e información se incluyen en esta categoría, como así también los clubes. Estos grupos no formales, por lo general, son semillas que al crecer terminan convirtiéndose en acuerdos formales.

Las alianzas formales son aquellas en las que la cooperación se establece por contrato o por modificación de la propiedad accionaría de las firmas. Dentro de ellas pueden darse diversos supuestos, sin modificar las estructuras societarias de las empresas que se asocian. Por ejemplo:

• Se pacta una alianza para ejecutar una obra o una acción determinadas (unión transitoria de empresas). Ej. La Construcción del Estadio Monumental U – Gremco.

• Acciones de extensión. Una empresa de mayor envergadura orienta y apoya la actividad de sus socios menores a través de capacitación, apoyo financiero, ayuda tecnológica, etc.

• La provisión en sentido estricto de insumos, partes, piezas o materias primas (subcontratación).

• La prestación de servicios que una empresa deriva a terceros (outsourcing).

• La transferencia de tecnología, marcas y patentes.

• Otra alternativa en el terreno comercial es el franchising, en el que una empresa (normalmente abastecedora) se asocia con diversas firmas para imponer un producto y llegar por su intermedio a los clientes.

• Dos o más empresas pueden también unirse para ofrecer al mercado en conjunto sus productos. Esta alternativa es cada vez más utilizada y va desde compras con tarjetas de crédito y viajes por avión hasta la publicidad conjunta de un lavarropas y una marca de jabón de lavar.

Cuando se modifica la estructura societaria de la firma, debemos separar los casos en los que no se crea una nueva entidad jurídica de aquellos en los que sí se hace. En el primer caso podemos citar:

• La absorción, situación en que una empresa adquiere otra fundiéndola en su estructura o red y haciéndola desaparecer.

• La participación de una empresa en otra, variante no extrema de la absorción.

• Los cruces accionarios, que mediante la participación recíproca garantizan una confianza mayor entre las partes, para poder llevar a cabo acciones cooperativas con objetivos determinados. Este tipo de asociación facilita la especialización cooperativa y la división de mercados.

Las alianzas globales  surgen pues en el seno de el carácter global de los mercados y buscan los intercambios de información, conocimientos sobre mercados, nuevas tecnologías, técnicas de proceso y gestión para el desarrollo de nuevos productos o mejorar la distribución de los que ya están en el mercado.

Se debe aclarar que no es pertinente que este tipo de alianzas se efectúen entre empresas que elaboren un mismo producto debido a que el objetivo es disminuir los costos y gastos fijos.

El ejemplo más claro y más sencillo del funcionamiento de las Alianzas Estratégicas como estrategia competitiva lo tenemos en la Microsoft Corporation. Desde que esta empresa ha dejado de fabricar el hardware necesario para utilizar sus programas, ha decidido que esa producción la haga la competencia, para ahorrar sus propios gastos fijos. Pero a la vez, ha seleccionado para fabricar y distribuir su software a compañías cuya idoneidad y competencia están íntimamente vinculadas y, a la vez, refuerzan a la propia Microsoft. Encontramos entonces que, dados todos estos desarrollos, estamos hablando de una RED, donde participan los proveedores, los socios comerciales, los aliados y los clientes. La negociación en este caso es una actividad crucial.

Mediante los distintos tipos de alianzas que existen, las empresas pueden ampliar su capacidad para crear nuevos productos, reducir costos, incorporar nuevas tecnologías, penetrar nuevos mercados, desplazar a la competencia, sobrevivir a un mercado mundial y generar inversiones para tareas esenciales.

Existen empresas que están estableciendo algún tipo de alianza con sus propios competidores. ¿La razón? Enfrentar a un oponente común. Por ejemplo, los fabricantes de envases de vidrio compiten entre sí, pero auspician investigaciones conjuntas para perfeccionar sus productos y aventajar así a los productores de latas o plásticos.

Trabajar con un oponente ofrece un enorme potencial, pues productos, tecnologías y recursos operativos de marketing de un competidor resultan los más parecidos. Sin embargo, se debe limitar esta sociedad a actividades que no afecten ningún aspecto de la competencia entre las empresas y la manera más fácil de evitar la rivalidad es la separación de mercados.

Resultados de una alianza a priori

Existen causas de incertidumbre sobre éstas. Entre las causas externas, destacan la situación económica, las respuestas del mercado, reacciones de socios, obligaciones o autorizaciones gubernamentales. Entre las internas, están las metas de cada asociado, sus habilidades, conflictos latentes, falta de planeación, lagunas en cuanto a quién tendrá la autoridad, conflictos de relación y oportunismo.

Para organizar una alianza, no debe perder de vista la fijación de objetivos; medidas de ejecución, metas, responsabilidades, compromiso de recursos y otros aspectos claves del plan empresarial. Conviene decidir quién tomará las resoluciones finales del marketing, diseño del producto, fuentes, control de calidad y otras cuestiones claves.

Poner la mira en un socio líder significa la cooperación al limitar la autoridad compartida. Una empresa podrá tomar las decisiones importantes siempre que tenga la experiencia necesaria para manejar sus propios riesgos. Ahora, cuando la cooperación incluye actividades paralelas o debe ajustarse a un programa estricto, deberán sincronizarse las agendas habituales de los socios para asegurar los nexos entre las etapas del proyecto, además de establecer una revisión periódica conjunta de las metas.

Para tener en cuenta al momento de Realizar Una Alianza Estratégica

• Se deben seleccionar con mucho cuidado tanto los socios con quienes se buscará instrumentar la cooperación como el tipo de alianza que se elegirá, que dependerá de los objetivos que se quieran cumplir.

• Los objetivos propuestos deben ser realistas. Es conveniente partir de objetivos menos ambiciosos y posibles para avanzar, a medida que estos se alcancen, hacia metas de orden superior. Encontrar pequeñas cosas que puedan hacerse en conjunto posibilita el conocimiento mutuo de los socios, facilita la comunicación y genera confianza, aspectos fundamentales que contribuyen al éxito de la unidad y el planteo de fines de mayor envergadura. La relación debe ser alimentada continuamente y manejarse con franqueza, flexibilidad, diplomacia y cuidado de las formas, y deben honrarse los compromisos. Es necesario ponerse en los zapatos del otro para comprender sus posturas y sus actitudes; los focos de conflicto deben ser controlados y atacados en forma conjunta.

• Sólo es posible la unión si el interés conjunto prima por sobre el interés de las partes.

• Las alianzas son inestables por principio.

• La sinergia que beneficia ambas partes.

• Realizar un análisis competitivo en el interior de la firma adecuando si es necesario el sistema de información financiera que permita en todo momento aun después de realizada la alianza:

Identificar y analizar los factores mas relevantes que determinan el nivel de competencia en un sector industrial o comercial.

Determinar los factores competitivos que representan oportunidades o amenazas para la firma.

Evaluar la posición competitiva de la firma en el mercado. (Cómo estamos en relación a nuestros competidores.)

• Si las anteriores condiciones se cumplen diseñar una estrategia que permita además de una ventaja Absoluta y Comparativa una ventaja competitiva, esto es:

Un conjunto de condiciones (fortalezas) que desarrolla una empresa para ser utilizadas en su estrategia competitiva.

Condiciones (fortalezas) desarrolladas y sostenidas por una firma que se reflejan en un producto o servicio, con la finalidad de mejorar su posición competitiva.

Debe ser difícil de imitar por otros competidores, debe ser sostenible (duradera), depende de los objetivos de la firma.

• En cuanto a la ventaja competitiva se acepta dos formas genéricas con las que los negocios pueden desarrollar una ventaja competitiva duradera:

·        Bajos costo. El acento básico de esta estrategia es lograr bajo costo con respecto a los competidores. El liderazgo en costos puede lograrse mediante sistemas como la economía de escala de producción, efectos de la curva de aprendizaje, estricto control de costos y minimización de costos en áreas como investigación y desarrollo, servicio, fuerza de ventas o publicidad. Ejemplos de empresas que siguen esta estrategia son Texas Instruments en productos electrónicos y Chevrolet en automóviles.

·        Diferenciación. El principal acento de esta estrategia es diferenciar el producto que ofrece la unidad de negocio, creando algo que los clientes perciban como exclusivo. Entre los métodos para diferenciación del producto están la lealtad a la marca (Coca-Cola en gaseosas), el servicio superior al cliente (IBM en computadores), la red de vendedores (Caterpillar Tractor en equipos de construcción).

Analizar de que manera las actividades de la empresa agregan valor a la cadena de clientes que usan sus productos o servicios. (Definir la cadena de valores).

Importancia de Las Alianzas Estratégicas

Es importante que exista la convicción de que la alianza será beneficiosa para las dos o más partes involucradas y que se definan bien las inversiones necesarias, la dependencia mutua, duración y extensión de los riesgos. Además de conseguir el acceso a habilidades complementarias, las otras razones que se esgrimen para perseguir una alianza son: el acceso al mercado y las economías de escala.

Su tarea principal incluye: la identificación de las hipótesis impulsoras de la cooperación; el reconocimiento y el impulso, aprovechando sus características particulares (liderazgo, creatividad, visión, intrepidez/moderación); el diseño de la arquitectura de la organización; el velar por el mantenimiento y el predominio del objetivo, sobrepasando los problemas y las contradicciones que sobre la marcha se produzcan.

Aunque las alianzas conectan a compañías, las relaciones para desarrollarlas con éxito las logran los individuos. ¿Cómo saber quienes son más aptos que otros para lograrlo? Además de las habilidades técnicas, necesarias los representantes deben poseer: aptitudes para la negociación, flexibilidad, humildad, aceptación del riesgo, capacidad para reconstruir, integridad, sensibilidad, paciencia y curiosidad.

Estas cualidades son siempre importantes para las alianzas. Y son imprescindibles cuando los riesgos son mayores o cuando las diferencias culturales son marcadas, porque el potencial de conflicto y desconcierto también es mayor.

 Medidas de Protección Que se Toman Al Realizar Una Alianza

En cualquier sociedad o unión empresarial, existe el temor de llegar a perder los intereses de cada empresa. Entre las principales estrategias para mantener esto está el preservar los valores claves del producto, como la imagen, rendimiento o precios. Para conservar la independencia, se requiere evitar toda relación que comprometa seriamente estos valores; por ejemplo, proteger la tecnología clave. Aunque la información siempre se comparte cuando las compañías trabajan juntas, reserve para sí la tecnología esencial; puede emplearse en las alianzas, al compartir resultados, pero no la divulgue jamás.

Para no propagar la información, se recomienda también asignar distinto personal a los proyectos individuales, particularmente cuando incluyen a competidores; restringir el acceso a las computadoras y áreas clave, así como a plantas o laboratorios especiales. El plan de protección de la empresa incluye advertencias periódicas a los empleados en todos los niveles y funciones acerca de cuáles son los límites para los socios. También debe supervisar lo que los socios solicitan y lo que se les proporciona.

 El rol del agente organizador

La experiencia indica que la figura de un tercero resulta fundamental para el éxito de las uniones. Un tercero que no tenga intereses directos en la actividad de los socios transmite confianza al actuar como árbitro objetivo que modera los conflictos entre las partes, evitando que controversias, actitudes y modalidades sin importancia terminen destruyendo la semilla de un éxito.

El agente debe poseer una comprensión amplia del problema, comprometerse y poner toda su energía en favor de lograr el objetivo de los socios, y nunca convertirse en el actor principal; debe asumir un rol de componedor, no polarizar, y ser referencia para todos los involucrados.

 Alianzas Estratégicas para las Pyme

Las grandes firmas poseen la ventaja de poder ser grandes y pequeñas a la vez, y son capaces de organizar unidades de negocios y de mercados en la etapa final de sus negocios; las Pyme, en cambio, están limitadas por su tamaño. Las empresas internacionalizadas pueden organizar servicios centralizados de soporte, productos o tecnologías; las pequeñas, no.

Las firmas mundiales tienen poder para aplicar criterios de subsidiariedad; generar interdependencia; utilizar sistemas federativos que posibiliten ­conservando una visión y un lenguaje compartidos­ separar poderes y mantener en sus empleados una doble ciudadanía; centralizar y descentralizar decisiones; estructurar redes de organizaciones, provocar explosión estelar (starburst y spin offs) e invertir el orden de las organizaciones (la superioridad opera para maximizar la actividad de las unidades de negocios descentralizadas). Estas facilidades han producido el avance de las redes empresariales: más de un tercio del comercio mundial es administrado por las firmas globales, que quedan así fuera del libre juego de la oferta y la demanda.

La pregunta que surge naturalmente es: ¿cómo enfrenta una Pyme un escenario de este tipo? La respuesta no es fácil, pero se pueden intentar algunas alternativas que han dado resultados sorprendentes en el mundo.

Una cuestión inicial que planteo a las compañías que asesoro es ubicarlas en el juego de fuerzas global-local. Un negocio global sólo puede ser atendido con una organización mundial, y si la firma no está en condiciones de internacionalizarse, debe replantearse el negocio: o sale del mismo o busca alguna alternativa de cooperación que le brinde la fuerza y la disposición para mantenerse.

La primera estrategia cooperativa sería la de integrarse en una estructura internacional que funcione en red. De esta manera, a partir de su contribución parcial a la fabricación de un producto (participación en el armado de la cadena de valor) que presenta al mercado una firma mundializada, o sumando un bien terminado a la oferta de la red, una Pyme puede guarecerse bajo el paraguas de una organización que cuenta con la estructura y la fortaleza a las que obliga el nuevo escenario hipercompetitivo.

La segunda estrategia aliancista es tratar de conformar unidades superiores mediante la unión de firmas pequeñas y medianas. Se trata de superar las debilidades por la incorporación de conocimientos, capacidad de gestión, capital humano altamente capacitado, tecnología, capital, financiamiento, mercado, imagen y relaciones.

La alianza es efectiva cuando los resultados superan la suma de lo que las firmas lograrían aisladamente. La decisión debe surgir de un simple análisis de costo-beneficio. El precio de perder grados de autonomía en las decisiones sólo se paga para ganar la fortaleza necesaria para mantener la viabilidad económica.

Las alianzas deben basarse en un sistema de confianza mutua, en el que los socios, con equilibrio y solidaridad, deben compartir recursos, esfuerzos, tiempo y renunciamientos, al igual que riesgos, costos y beneficios del negocio que pretenden compartir.

No es posible la asociación entre quienes no poseen visión y objetivos comunes, pero no debe olvidarse que la cooperación incluye no sólo aspectos estratégicos sino también culturales y operativos.

Entidad Encargada de Regular estos Tipos Contratos en el Perú

El ente encargado de regular y registrar las Franquicias Extranjeras o Alianzas u Otro tipo de Contrato en el Perú es el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual – INDECOPI, más específicamente, la Oficina de Signos Distintivos – Área de registro de Transferencia de Tecnología Extranjera. Es esta área la que establece los requisitos para acceder a la inscripción: formato de la solicitud llenada debidamente con los datos generales de la persona, sea natural o jurídica (además del representante de ésta última), indicación del nombre del titular del signo distintivo que va a ser materia de explotación (Nº de certificado, denominación, vigencia, etc.), comprobante de pago respectivo y otros documentos: Constitución de la empresa, copia del Contrato de Transferencia de Tecnología Extranjera, etc.

 Las normas que regulan Estas Alianzas -  franquicias – e otros en nuestro país son las que se detallan a continuación:

 -         Decisión Nº 291 – De la Comisión del Acuerdo de Cartagena, sobre Tratamiento de los Capitales Extranjeros y sobre Marcas, Licencias y Regalías, norma que señala los requisitos esenciales para la inscripción de una franquicia extranjera, u otro tipo de acuerdo estos son: identificación de las partes (con expresa consignación de su nacimiento y domicilio), identificación de las modalidades que presente la transferencia de la Tecnología que se importa, valor contractual de cada uno de los elementos involucrados en la transferencia de tecnología, determinación del plazo de vigencia del contrato, entre otros.

-          Decreto Legislativo Nº 662: Ley de Promoción (seguridad jurídica) de la Inversión Extranjera.

-          Decreto Supremo Nº 162-92-EF: Reglamento del Decreto Legislativo Nº 662.

-          Decreto legislativo Nº 807: Ley sobre Facultades, Normas y Organización del Indecopi, en lo que corresponda.

-          Decreto Legislativo Nº 823: Ley de Propiedad Industrial.

-          T.U.O. de Procedimientos Administrativos del Indecopi.

 ALIANZAS ESTRATEGICAS DE EMPRESAS

PERU –  CISCO SYSTEM

Nuestras alianzas estratégicas están diseñadas para entregar soluciones totales que resuelvan los problemas de los clientes, aumenten sus oportunidades de negocio y les generen ventajas competitivas perdurables. Este compromiso compartido entre Cisco y sus aliados estratégicos de entregar soluciones y servicios junto con productos, aplicaciones, integración de sistemas y las mejores prácticas de la industria, contribuirá a que nuestros clientes puedan ser exitosos en la Nueva Economía, en la medida en que se convierten en organizaciones globales interconectadas.

Hewlett-Packard
Alianza Estratégica con Hewlett-Packard.

IBM
Alianza Estratégica con IBM.

KPMG
Alianza Estratégica con KPMG.

Microsoft
Alianza Estratégica con Microsoft

Motorola
Alianza Estratégica con Motorola.

PeopleSoft
Alianza Estratégica con PeopleSoft.

Alianza Estratégica Cisco & Hewlett-Packard

Hewlett-Packard & Cisco Systems están colaborando para entregar soluciones de extremo a extremo activadas para la red, que le permitan a sus clientes actuales y a los nuevos optimizar y reducir la complejidad de sus redes, con beneficios de negocios tangibles y medibles.

La alianza global entre Hewlett Packard y Cisco une los mundos de la computación y de la conectividad, datos y voz, Unix y Windows NT, para aprovechar Internet y entregar beneficios estratégicos inmediatos a los proveedores de servicios de telecomunicaciones, los usuarios empresariales y los consumidores.

Las dos compañías tienen una posición única para acelerar las comunicaciones del nuevo mundo al combinar las soluciones de conectividad líderes en la industria de Cisco, con las soluciones de administración de telecomunicaciones de HP. Al unir los mundos de cómputo y de conectividad, la alianza entrega un ambiente de cómputo optimizado para Comercio en Internet, con seguridad, alta disponibilidad y Calidad de Servicio de Extremo a Extremo. Unir los mundos de Unix y Windows NT, por medio de soluciones como directorios comunes, acelerará la entrega de servicios de comunicaciones avanzadas, respaldados por capacidades robustas en administración de servicios.

Todas estas iniciativas conjuntas aprovechan el liderazgo de Cisco en redes de datos escalables, y la experiencia y el conocimiento de HP en soluciones empresariales críticas a las empresas y en ofrecer operaciones inteligentes de red y soluciones de soporte para la industria de las telecomunicaciones.

Internet ha iniciado una nueva era en materia de comunicaciones y una nueva forma de hacer negocios. Hewlett-Packard y Cisco crean un puente para triunfar en la Economía de Internet.

 Glosario de Términos

Distribución.- Contrato en virtud del cual el distribuidor se obliga a adquirir del distribuido, mercaderías de consumo masivo, para su posterior colocación en el mercado, por cuenta y riesgo propio, estipulándose como contraprestación de la intermediación un beneficio o margen de reventa.

Concesión.- Contrato según el cual, un comerciante o empresario (Concedente) otorga a otro comerciante (Concesionario) el derecho a la compra de sus productos para su posterior reventa a nombre y cuenta propia de éste último, que pone su empresa a disposición exclusiva, y sujeto a un conjunto de normas que establece el concedente.

Joint Venture.- Contrato por el cual un conjunto de sujetos de derecho realizan aportes de las mas diversas especies, que no implicarán la pérdida de la identidad e individualidad como persona jurídica o empresa, para la realización de un negocio común, pudiendo ser éste desde la creación de bienes hasta la prestación de servicios, que se desarrollará durante un lapso de tiempo limitado, con la finalidad de obtener beneficios económicos

 Franchising.- Método de expansión comercial mediante el cual un dueño de empresa autoriza a otra persona a comercializar productos o servicios con su nombre y marca registrados, observando estrictamente un sistema que él estipula. A cambio, el franquiciado abona derechos y una regalía y se hace cargo de los costos de la puesta en marcha del servicio.

 Fideicomiso.- hay contrato de fideicomiso cuando una persona transmite la propiedad fiduciaria de bienes determinados a otro quien se obliga e ejercerla en beneficio de quien se designe en el contrato y a transmitirlo al cumplimiento o de un plazo o condición al fiduciante, al beneficiario o al fideicomisario.

Merchandising.- hay contrato de merchandising cuando el que posee el derecho de dominio realiza contratos, simultáneos o exclusivos, con productores a fin de lanzar al mercado artículos o servicios

 Bibliografía

·        Kotler, Phillips. (1995). Dirección de la Mercadotecnia. 7º edición

·        Sydney Alex Bravo Melgar-.Contratos Modernos Empresariales Tomo I p. 60

·        Osvaldo J. Marzorati, Sistemas de distribución Comercial , p. 190

·        Ulises Montoya Manfredi Derecho Comercial Tomo I  p324

·        Jaime Alberto Arrubia Paucar, Contratos Mercantiles Tomo II p.325

·        Revista Informativa Business. Año 2002 – Nº 6 y 7. Lima – Perú

·        www.Liderazgoymercadeo.com

·        www.BoletinesElectronicos.com

·        www.CiscoSystem.html

·        www.mercadoglobal.com

·        www.enbuenasmanos.com

ANEXO

Como Ayuda el  Coaching Personalizado a Mejor Tu vida Personal

El Coaching o proceso de entrenamiento personalizado y confidencial cubre el vacío existente entre lo que eres ahora y lo que deseas ser. El Coaching para aprender a vivir mejor te señala las situaciones y aspectos que no puedes ver y te da ideas para mejorar tu manera de desenvolverte, mientras que al mismo tiempo despierta en ti la motivación para evolucionar y ser lo mejor posible. El Coaching es una técnica de desarrollo o crecimiento personal que por medio de sencillos ejercicios hace que entre otras cosas te enfrentes a tus miedos, sentimientos de dolor, depresión, soledad, pesadez, resentimientos, frustraciones y aprendas a tener confianza en ti mismo y en los demás. Te ayuda a disfrutar de la alegría, vitalidad, curiosidad, determinación, motivación y pasión por vivir.

El proceso se reduce a lo básico: la energía. Einstein demostró que la materia es energía. Cuanta más energía tengas, más potente y fuerte serás. Las personas llenas de energía y vitalidad, que hacen lo que aman, se realizan plenamente y tienen éxito en lo que emprenden.
Tenemos dos maneras de conseguir lo que queremos:

Ir hacia nuestro objetivo.

Atraerlo hacia nosotros de forma natural.

La primera manera es la que habitualmente realizamos sin conseguir nuestro objetivo. Incluso llegamos a obsesionarnos y acabamos mas lejos que antes de empezar. La segunda manera es la que utilizan las personas de éxito, y lo que generalmente se denomina como azar, suerte y esto seria correcto si fuera aleatorio pero la vida no la determinan los acontecimientos que nos suceden (por ejemplo una perdida de un ser querido, una enfermedad, una deuda, una separación, un enfrentamiento, etc.) sino que la vida la determina nuestra manera de responder a estos acontecimientos. Y es aquí donde el Coaching te ayuda a coger las riendas de tu vida y tener éxito.

Eres el dueño y creador de tu propio destino. Puede que ya tengas una idea clara de lo que quieres en la vida, o puede que estés en medio de la confusión. No importa en qué punto comiences. De hecho, es probable que sea mejor si no tienes